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关闭窗口 我国中小企业的发展是极其特殊的，不少企业是抓住了某些市场机遇得以发展起来的，往往最高管理者就出自营销行当。当然，企业应该关注营销。市场业务；没有市场，企业何以立足与发展。但许多中小企业的最高管理者对市场业务的看重，到了全身心投入的地步。他们无暇顾及企业发展中的其他问题，如企业管理问题。企业运行因管理落后而步履维艰。
目前，ISO管理体系在我国企业中的导入与实施似乎走入了低谷，市场竞争导致咨询服务利润下滑，竞相压价的结果是咨询服务质量下降，形成恶性循环。这已经导致ISO管理体系在许多企业中的运行走形式，企业对导入ISO管理体系提升企业管理水平失去信心。
针对中小企业的特殊性，究竟应该怎样才能使ISO管理体系这一先进的管理文化成果为我国企业所用；能够真正起到推动企业发展、增强国民经济实力的作用；能够走出目前ISO管理体系推导、实施的低谷？
就目前的这些问题，笔者提出下面几个观点。
l 最高管理者应实现角色转换
企业的最高管理者应该从单一的注重市场、业务，转到注重企业生存与发展的全方位问题（全面发展战略）上来。
但是，在ISO管理体系的导人与实施过程中，不少企业的最高管理者并未及时地实现这个角色的转换，也就使得企业盲目应对。能说最高管理者不重视吗？也不能，因为企业建立ISO管理体系正是出于最高管理者的要求与部署，怎能说是最高管理者没有重视呢？但由于企业的管理层以往注重的是一些短期的市场行为，使得企业导人、实施ISO管理体系，也是采用短期突击的工作方式，像以往对付产品认证一样，抽出一二个人专职应付。然而，ISO管理体系标准是当今的先进管理文化，特别是该标准包含了全员、全过程和管理的系统性与持续改进内容；最高管理者甚至没有意识到，从正式建立、实施ISO管理体系开始，企业将要按照国际标准来运行并保持这种运行机制。
最高管理者不实现角色转换，就不可能知道企业管理问题是企业生存和发展的长久问题；就不可能意识到ISO管理体系在企业中导入、实施将会触及到的深度与广度；就不可能有解决导入ISO管理体系所面临困难的思想准备。不少企业在导入、实施ISO管理体系时（后）知难而退、半途而废。这表面上看是因为过去习惯的“差不多”、“过得去就行”的工作思路难以改变，其实，焦点问题还是出在最高管理者的角色转换问题上。
2 过去的成功往往变成今天进一步发展的包袱
企业认为自己的运作不成功，管理不够理想，那还好，因为企业必定要去寻找成功之路。往往问题就出在，企业曾经成功、辉煌过。这种企业常常会极大地忽略自己生存发展环境的变化，甚至极端到了不接受任何其他经验的程度，哪怕是先进的（ISO）管理文化。“我不要做这些表面文章”、“原来的做法也蛮不错的嘛”、“我很忙，没有时间来做这些”，这经常是某些企业的托辞。桌面上都能说：只有敢于否定自己，才会有更大的进步；但实际生活中，多少人能及时轻易去否定自己呢？谁都感叹海尔的辉煌成就，但今天海尔的辉煌不是与生就有的，同样是在企业无路可走、即将灭亡的关键时候，张瑞敏这样的企业家面对自己企业生产的几十台劣质冰箱，勇敢地用铁锤将其砸毁。张瑞敏的举动，不仅仅是企业内部的一次质量否决活动，更是敢于扔下包袱的一种决心，它砸毁了青岛电冰箱总厂的那个旧时代，冲出一条血路，塑造了一个全新的海尔时代。
3 应该建立一个学习型的组织
我们处在一个充满激烈竞争的时代。产品、技术、营销信息的不断更新与传递，让企业应接不暇。就拿ISO9000标准来说，从上个世纪八十年代后期国际标准化组织正式向全世界颁布以来，已经更新了两个版本。今天管理标准相对于最早的版本来说，已经是一个质的飞跃了。不仅如此，标准还在进一步的发展完善中。
市场中运营的企业，如同逆水行舟。处在同一起跑线上、相同规模的企业，可能就在一个运营流程的策划与实施的不同上，就分出了伯、仲，从而竞争失利方的市场占有率急剧下滑。面对这样激烈竞争的生存环境，企业只能将自己建立成一个学习型的组织，才能不断学习新的营销手法、先进的企业管理方法，才能在竞争中处于领先地位。
众所周知，中小企业的资源极其短缺，特别在人力资源方面，往往是一个员工要完成一个半岗位、甚至更多的工作量；同时，员工的素质（文化程度、职业技能等）普遍较低。正像在前面第一个问题中谈到的那样，中小企业受许多短期利益牵制，导致了短期行为的工作方式。在企业中谈不上对员工长远的职业规划并提高其工作技能；企业难以树立“学习”的概念，当然就难以对员工实施岗位培训，更难有机会进行专业的培训。这就使得员工难以适应企业因受到竞争压力带来的工作变化，对企业随市场的及时应变以及企业的长远发展起到了负面的制约作用。
中层干部是企业的宝贵财富。在中小企业中，由于历史的原因，一般都是因为员工在文化、技术上更胜一筹，或是因为工作较为勤奋而被提拔到某个管理岗位从事部分或全部管理工作。无论是从事管理工作前或是从事管理工作之后，都未进行过管理工作方面的培训。事实上，这部分员工，只能算是优秀的普通员工，而对于管理岗位来讲，多数是不能胜任的。
中小企业中人力资源的这一现状，使得在企业中导如入ISO管理体系的时候，员工对ISO管理体系的理论和标准要求难以理解、接受，或是一知半解，甚至一些管理层也不例外；这无疑给管理体系的顺利导人与实施增加了难度。
把企业建立成学习型的组织，将把近期运营规划和长远战略结合起来，无疑摆正了企业的生存与发展之道。当然，企业对导入、实施ISO管理体系这类学习先进企业管理方法的需求，不再用短期行为对待之，那么，ISO管理体系对中小企业的帮助才会得到应有的收获。
4 监督审核路漫漫
对已经建立、实施了ISO管理体系的组织实施监督审核是必需的。这样做，一方面是ISO管理体系作为先进、系统的管理方法运用所必需的一个过程；另一方面，将对企业实施、保持ISO管理体系起到督导的作用。
这里，就来谈一谈这个监督审核吧，因为根据目前的实际国情，现在操作的监督审核与企业的实际期望存在相当大的距离。
中国的中小企业中的多数，缺乏有效的管理，这是不争的事实。但是，任何企业都希望自己的管理得以提高、效益得以增长、企业得以发展。许多企业在筹划导入ISO管理体系的初期，就对ISO管理体系寄予了极大的期望。但是，由于多方面的原因，企业在导人ISO管理体系时，普遍都会遇到不少难题，而使推导过程步履艰难，结果常常不令人满意甚至有些无奈。这个时候，不排除市场、利益因素的作用，认证机构常以“初步建立”、“基本符合”ISO管理体系标准为由，同时强调“关键在于持续改进”、“监督审核要求更高”，将被审核企业推荐注册。但是，随后的监督审核，有多大程度是在坚持“关键在于持续改进”、“监督审核要求更高”？这样的监督审核，事实证明难以有效促进企业坚持按ISO管理体系标准要求运行，更难以真正促进企业的管理水平得到提高。因为每次进行的监督审核中，一般是审核三分之一的要素，且多是接受企业“基本符合”的实际情况；而ISO管理体系标准的精髓——全员、全过程、管理的系统性和持续改进等，却常常被忽略了。可正是这些方面的管理内容与方法，才是企业摆脱僵化管理便格的唯一有效途径，也是目前中小企业最需要、最渴求的甘霖、雨露。
如何解决这个问题？
首先，任何导入ISO管理体系的组织都应该正视自己的管理现状，应该对导入ISO管理体系对自己企业管理现状的改变有一个清醒的认识。不要因导入ISO管理体系就过于乐观，也不要急于求成。任何学习都有一个循序渐进的过程；同样，变革应与你自己的资源配置状况和环境状况相结合。因为市场竞争的原因，咨询机构的咨询服务价格一跌再跌。应该清醒地认识到，这种情况一般就会导致服务水平的降低。不要因为价格低就接受，企业管理问题的解决是企业的长久之计，特别应该识别咨询师的实际咨询能力和解决问题的能力。
其次，审核机构不要代替咨询（也无法胜任咨询），应该积极地引导企业重新接受咨询机构的管理咨询，特别是如何进行持续改进等。审核机构在于发现问题，在于将发现的问题与标准进行比较而得出审核结论，但是，发现问题是一回事，能够使企业解决问题却是另外一回事。有经验的咨询师在如何解决问题方面，更胜一筹。当然，不能既进行审核又提供咨询，这也是法规的要求。
第三，因为管理科学是一门综合性、复杂的学科，其内容、深度、影响面是难以准确界定的，还与策划或监督者的阅历有密切的关系，因此，不是接受了ISO管理标准培训（如内审员、审核员培训），从事几个案例的咨询或审核，就认为自己能解决中小企业的管理问题了，就能够改变落后的企业管理现状了。就目前中小企业的管理现状，要解决之，无论是企业自身、企业管理咨询师，还是认证机构的审核员，都有很艰巨、漫长的路要走。
5 无论是咨询服务还是ISO管理体系标准，都应该不断丰富和发展
中小企业普遍存在的资源短缺的现象，使得由中小企业完全依靠自己的资源独立、有效地完成ISO管理体系的导入和实施，并进行管理体系的持续改进，是难以达到目的的。这样艰巨的职能、任务，由专业的咨询机构来完成，具有这样一些有利因素：（l）专业的咨询机构对ISO管理体系标准有较为全面的、深刻的和系统的领会和理解。（2）专业的咨询机构面对众多的中小企业提供咨询服务，能够提炼出中小企业在管理问题上的共性。这些共性问
题的解决可以在企业之间相互借鉴，少走弯路。（3）发现企业的管理存在问题不难，而解决、甚至在企业现有资源配置下解决这些问题，专业的咨询机构（特别是资深的咨询师）具有经验丰富的工作方法和技巧。（4）就目前中小企业的资源和管理现状而言，不是单纯地导入一个ISO管理体系标准，就能提高其管理层次；解决目前中小企业的管理问题（这是中小企业的普遍愿望），还需要借用并在企业中健全其他一些可行的管理手法，而这又是咨询机
构的长处所在。
但是，我们看到的是这样的现象，咨询服务机构之间相互竞争、压价，使得咨询服务的价格急剧降低，导致为企业提供的咨询服务水平下降；另一方面，一些中小企业（特别是管理基础更薄弱的企业）因误导而用内部审核员来建立、实施企业的ISO管理体系，从实际运行的角度来看，或是从更系统、高层次的角度来看，这对改变中小企业的管理现状是极其不利的。
导致目前咨询服务市场的这个现状，与咨询服务机构以往对企业提供咨询服务的模块化操作不无联系。何为模块化咨询？就是“编写文件”、“建立记录”（包括日常工作记录、一次内部审核记录、一次管理评审记录）、“认证审核”这样对企业千篇一律提供管理体系的“咨询”服务，使得ISO管理体系的要求、实施与企业管理问题的解决相去甚远，企业当然对ISO管理体系的导入、实施作用失去信心。我们再从质量管理八项原则的理论来看，也正是咨询服务机构没有真正关注顾客、去识别顾客的（潜在）需求——中小企业期望改变企业管理落后的需求，导致企业不愿意接受这种模块化的通用咨询服务。
因此，咨询服务机构应该彻底地改变咨询服务中存在的急功近利问题，关注顾客的需求与潜在需求，为顾客提供优质的管理体系咨询服务，特别是针对企业的个性化咨询服务。只有这样，才能得到顾客的认可、接纳，才能从根本上改变目前ISO管理体系咨询服务市场“过滥”的现状。
跟任何优秀文化成果的存在与发展一样，ISO的管理体系标准，也会随着科学技术的革新、生产力的提高和社会的进步而不断丰富和发展。近二十年来，企业战略管理方面的理论逐渐走进企业管理学科的范畴，而且越来越显示其核心的重要作用。世界上著名的质量管理奖（美国国家质量管理奖、欧洲质量管理奖、日本戴明奖）以及重新恢复的中国国家质量管理奖，其在对企业的评分中，企业发展战略都占了相当大的比例；尤其是美国国家质量管理奖中所占比例甚至高达7O％以上。
随着中国经济的发展，中国在全球经济中的地位显示出越来越重要的地位。而占国内企业97％以上的中小企业（据亚太经济合作组织中小企业部长会议统计结果），不论是目前企业现存的管理制约因素，还是在ISO管理体系标准导入、实施中出现的诸多问题，都越来越多地联系到企业生存、发展的战略管理问题上来。
这里，作为一个学术探讨，我们提出企业的战略规划、实施管理问题是否考虑纳入ISO管理体系标准的范围内。国际标准化组织已经确定，2000版的ISO9000标准调整将在2008年第二季度完成。届时，如果将企业的战略规划、实施管理问题纳入其讨论范畴，附以其时代的新特点，无疑对解决中小企业落后的管理现状以及使ISO管理体系标准更实用、更有效是非常有益的。
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