这是一片居住着诸多名流的高档社区，坐落在北京依山傍水的西边。社区里，夜里巡逻的保安要穿鞋套，为的是不惊动业主；秋天树木飘下落叶，开发商不让物业公司扫去，因为“秋风落叶展现出一种供人品味的美丽”。

　　同样的一幕还发生在上海、深圳、重庆……尽管房子的户型、容积率、朝向不尽相同，但是小区内罗马风格的雕像仿佛原封不动地照搬过来。这些身处不同城市却出自同一家开发商手笔的高档小区，表现出来的一脉相承的品位成为开发商最感性的标识。

　　这样的开发商在国内为数不少。虽然规模适中，却在近几年以“黑马”姿态迅速在行业内走红，而其“快速复制”的招牌手法也为业界争相效仿。但是，在全球金融危机持续蔓延、国内楼市依然低迷的当前，一个中型房企如何在防范风险的同时，加强知识管理与沉淀，并实现业务标准化、模块化呢？

　　流程标准化是重点

　　对于跨区域发展的中型房企而言，标准化无疑是一条充满诱惑的发展道路，尤其当企业处于扩张初期。

　　“由于具有产品、服务附着于土地的特点，房地产业的标准化很难像制造业那样批量生产，开发商必须在不同的地方生产出针对不同客户需求的产品与服务。正因如此，标准化也成为房企实现快速扩张的突破口。”北京正略钧策企业管理咨询有限公司副总裁郝炬说。

　　利用标准化，房企可以大大降低在区域扩张过程中产品开发及管理的难度，也容易给客户树立相对一致的品牌形象，扩大品牌价值的积极作用。同时，也可以让企业在快速扩张当中降低产品创新的风险，提高工作效率，更好地在细分市场里提高核心竞争力。

　　而这种所谓的产品标准化，却是建立在内部管理标准化之上的。从企业运作角度而言，标准化的核心在于降低运营成本，用更低的成本生产更好的产品。此外，标准化对房企的采购、运作经验、管理体系等方面也有很大的帮助。

　　“要在国家、行业甚至地区的标准基础上，建立一套自己的标准化体系，才会形成自己的核心竞争力。”北大纵横管理咨询集团高级咨询师、贵州大学城市管理与经济发展研究所副所长项凯标认为，产品的标准化固然重要，但更重要的是“流程标准化”。

　　项凯标表示，中大型房企完成流程标准化之后，所有业务的操作会更加专业，有助于有效把控产品质量和开发进度，也有利于品牌的维护，对节点控制和风险控制也有帮助。

　　“按照规范的流程来走，能够防患于未然，令整个开发过程不至于出现太大的问题。而对中小型房企而言，流程的标准化也有利于本身知识的积累和沉淀。”项凯标说。

形似还是神似？

　　标准化并非一个新鲜的概念。早在几年前，无论是万科这样的大型房企，还是阳光100、龙湖这样的中型房企，都存在标准化的问题。即便是星河湾，也有标准化的要素。

　　其中，阳光100的区域扩张就是一种很典型的产品标准化复制过程。虽然其产品形态饱受争议，但企业扩张的速度和品牌的打造能力却获得业界认可。

　　“阳光100做标准化的起步较早。对于大部分房企而言，不应该从区域维度来寻找可复制市场，而应该从客户的角度来寻找可复制市场，阳光100便是如此。”郝炬说。阳光100在各个城市的产品形态大致相同，所处位置也均属城市繁华地段，但其背后其实是客户群的圈定——均针对城市白领阶层是其产品可复制的重要原因。

　　同属中型房企的龙湖地产在细节标准化上更胜一筹。“无论是产品风格、外型还是景观设计，给人的感觉都非常一致。不管在重庆、成都还是北京，只要一进入小区立刻就能知道这是龙湖的产品。”一位业内人士如此评价。

　　“龙湖的标准化内涵丰富，甚至包括管理及物业服务的标准化。”赛普房地产咨询有限公司项目经理徐海认为，龙湖的知识管理体系的建设是其标准化的最大支撑。比如发现一个项目在工程设计上存在缺陷，就会立刻以案例的形式通过信息化平台向各个分公司传播。

　　在标准化的过程当中，最简单的是产品标准化——即形似。“如合生创展，最简单的体现就是它的产品图纸都很类似，只是根据地形地貌略作修改。而更加直观的标准化，就是在项目案名上进行统一。”郝炬说。

　　然而，这种“形似”的标准化会带来很多问题，例如产品南北移植后的水土不服。如何在统一标准的基础上，充分考虑由于地域文化的差别而形成的多样化的消费需求？

　　“这种简单的产品标准化，可以让企业迅速实现扩张，但是埋下的问题也比较多。必须从客户导向出发，让标准化的产品能够满足不同区域的客户需求，做到神似而不仅仅是形似。”郝炬说。他表示，设计思路也要统一，最终实现产品特色的统一，而这个特色又必须是企业的风格。

　　“要做到这一点很难。在实现标准化的过程中，企业自己要投入研发，而不是简单地套用图纸，这需要企业通过多个项目开发的经验积累和提炼。而要完成这一点，就必须要企业在流程标准化之后实现管理标准化。”徐海说。

　　而在郝炬看来，“神似”的关键在于对客户需求的把握。“管理标准化可以为产品标准化提供后续服务，这两者之间是相辅相成的，并非孤立存在。”

　标准化的现实路径

　　“如何通过标准化实现个性化，让产品相对满足区域差异才是根本。”郝炬以麦当劳、肯德基为例，此前这两家快餐店基本没有辣味食品，但进入四川市场后，推出了一些辣口味食品，最后也被全国市场接受。“抓住共性的同时也要抓个性的东西。比如龙湖的景观、体验式营销、售后物业管理是共性，可以照搬；但北京购房者喜欢大房子还是小房子，南北园林的概念是否一致，这些个性问题也是龙湖重新研究的内容。”

　　项凯标则认为，不管是哪一种规模的房企，标准化都将是未来发展的方向。但是，每一家房企都能做到标准化吗？

　　“必须有三个前提，一是具备较高的企业管理水平，二是具备一定量的开发经验，三是必须有行业的积累。”项凯标如此作答。

　　此外，标准化还要充分考虑当地的政策。比如在深圳遭遇严格的单项目“90/70”政策，如果这家房企的标准化是大户型项目，就很难操作了。“所以房企必须熟悉国家及地方的产业政策，这让经验显得尤为重要。”项凯标说。

　　于是，当企业还不具备充足的开发经验的时候，进行标准化就可能意味着伤筋动骨，不仅管理思路需要改变，企业经营理念也可能要随之改变。这对发展中的中型房企而言，势必会导致一系列的管理冲突，比如人员架构不符合新的管理标准等。

　　“虽然标准化之后有利于大规模扩张和品牌建立，但如果在当前经济危机当中操作，势必要考虑企业的短期财务成本，这是当前中型房企进行标准化必须注意的。”项凯标如是说。