3G十种武器系列报道之九——创新商业模式

　　马克·约翰逊、克莱顿·克里斯滕森、孔翰宁等人在发表于哈佛商业评论的《如何重塑商业模式》一文中，总结了通常需要改变商业模式的五种主要情况：当现有解决方案价格太高或过于复杂，大量的潜在客户被挡在市场之外、需求有待满足的时候；当新的商业模式可以使新技术得以充分利用的时候；当某个领域尚无“以完成工作为核心”理念的时候；当需要抵御低端的破坏性竞争者的时候；当需要对竞争基础的改变做出响应的时候。

　　而在3G技术诞生十年后，中国3G牌照的发放，使得电信业必须思考如何使3G这一以经营内容和信息服务为主的技术得以充分利用，并应对TIME融合带来的产业链多元竞争，而这意味着运营商必须重新思考自身的商业模式，以为电信企业、用户及相关产业链创造更大的价值。

　　一次渐进的利益重构 以创新商业模式应对价值创造多元化

　　创建新的商业模式无法一蹴而就，因对所有资源的重新整合将触及各方利益的重新分配。在理念上对什么是商业模式“小心求证”，有助于我们对未来“大胆假设”。

　　商业模式的核心，是以什么方式为谁提供什么产品，如经济学者张维迎所说，商业模式的核心在于，第一，如何更好地创造价值，第二，如何在价值链分配价值。

　　而无论是清华大学教授朱武祥所认为的商业模式“五要素”(定位、业务系统、资源能力分布、盈利模式和自由现金流结构)，还是克里斯滕森等认为的“四要素”(客户价值主张、盈利模式、关键资源、关键流程)，或是美国互联网商业模式专家AlexanderOsterwalder主张的“九要素”(价值主张、目标消费者群体、分销渠道、客户关系、资源配置、核心竞争能力、合作伙伴网络、成本结构、盈利模式)，都包括客户价值主张、提供产品或服务的方式、收入模式三大核心要素。

　　针对3G服务，大多数受访者强调，由于市场的细分与业务的多元化、长尾化，产业链的利益分配应是运营商商业模式创新的主要内容。

　　一次利益的重新分配

　　爱立信通信(大中华区)有限公司副总裁曾诗渊表示，3G商业模式的关键是运营商怎样定位自己的角色，进而引进合作伙伴，建立健康的产业链，让大家都能获益，甚至个人都能参与。

　　事实上，任何行业的商业模式创新都是如此。朱武祥认为，创造商业模式，要思考三个问题：一是不断思考谁是你的“利益相关者”，二是要分析这些利益相关者“有什么价值可以交换”，三是要设计共赢的“交易结构”。朱武祥说，好的商业模式构建了一个利益共赢的价值网，可以充分利用资产杠杆和负债杠杆，减少投资规模和内部管理环节，轻化资产结构和成本结构，可以更快地发展和更快地把竞争对手甩在后面，从而使用更少的资产和资本，创造更多的资本价值。

　　工业和信息化部电信研究院王育民表示，从价值创造角度说，2G时代，网络与业务是合二为一的，因此，运营商对产品或业务价值链的控制力很强。3G时代，价值创造主体多元化了，网络、平台、内容应用三者可以相对独立运作，因此，3G运营商面对的不是一条价值链，而是一个价值网络。运营商要协同地经营好网络、平台、内容应用和渠道，这样它才有竞争优势。这说明，3G运营商需要具备的能力，比2G运营商复杂得多。

　　北京正略钧策管理咨询有限公司合伙人李哲认为，在国内，完全的业务创新空间较小，而能够更好满足信息领域服务需求、更能有利于多方共赢的产业链组合方式是目前商业模式突破的关键。“国外已经涌现诸多的3G业务，国内运营商可以充分地观察、筛选、借鉴、效仿。短期而言运营商应该关注的是，如何在有利于自身产业链主导能力的情况下，引入合作伙伴，让自身的产品服务更能满足用户的需求。”

　　Frost&Sullivan副总经理李东平则表示，这里的利益不仅包括经济利益，也包括对用户及产业链其他环节的影响力。目前运营商最关心的不是商业模式的创新问题，而是其能否在所构建的产业链中占据主导地位。“事实上，近年来移动互联网产业发生的最大改变就是大家都在做平台，比拼的也是构建、管理平台的能力。而运营商在这方面有先天的优势。”

　　Instat分析师刘伯丰认为，运营商商业模式创新最大的动力来自沦为管道的危机感。但创新往往来自中小企业。运营商多留一些空间给中小企业，也许就能催生出很多3G服务。李东平说，对于运营商来说，关键不是能否设计出非常有创意的业务模式，而是能够建立一个规则，让好的业务不断涌现。

　　与内容提供商的合作是关键

　　从全球3G开展实践看，最大的变化是更多信息内容的引入。王育民就强调，3G的革命创新，主要体现在平台创新和内容应用的创新方面。运营商也意识到这一问题，中国移动鲁向东就曾经表示，在下一代移动互联网中，中国移动给自身的定位是：数字内容的整合者、编辑者和分发者。因此，加强与内容提供商的直接合作成为3G商业模式创新的重要方向。

　　在3G领域，国外运营商更多选择与终端厂商、内容提供商合作，合作的发起者和主导者却并不一定是运营商。随着终端厂商、内容提供商等不断向运营环节渗透，在产业链中，运营商的主导地位受到冲击。在李哲看来，近期最有可能形成创新的内容、服务领域，受到运营商体制、运营能力等现实条件的制约，目前无法依赖自身快速形成突破，运营商应该尝试放开自己的管道，利用产业链其他主体的活力，激发和提升整个产业的创新服务能力，因此，当前3G的商业模式创新，受到运营商开放通道进程的影响。

　　因此，李哲认为，在3G发展初期，运营商的商业模式难以发生根本转变，新的市场需求没有被充分挖掘出来，各个运营商都无法形成新的杀手级业务，运营商都将重点业务聚焦在上网卡/上网本、视频通话、无线搜索、无线音乐下载等常见通道型业务上，造成业务雷同，同质竞争也是现实的无奈之举。

　　如何解开3G商业模式创新的死结？李哲建议在个人市场，运营商在控制通道、控制终端的基础上，可以尝试进一步开放，给CP、SP和服务商更多发展空间，利用其他参与者体制上、运营机制上的灵活性，发挥更大作用；而运营商自身可以投入更多的精力在行业应用领域，开拓新的增长空间。就长远来看，终端管理是运营商通过对产业链的控制的关键环节之一。运营商如何既能做到对终端信息与服务的控制，又能激发参与各方的积极性，成为当前的难题。

　　李东平也认为，之所以目前业界感觉3G商业模式并不成熟，是因为移动数据业务主要体现为对传统话音业务的支持，对于运营商获取收入没有发挥特别大的作用。而未来，移动数据业务充分结合到传统行业中将改变这一局面。

　　渐进式嬗变

　　由于商业模式涉及到整个公司的资源分配和流程变革，《如何重塑商业模式》一文的作者认为，老牌公司不应轻易进行商业模式创新。因为，这些公司经常能够创造颠覆性业务或是新市场，却无需对现有商业模式进行根本性改变。

　　在3G领域，我们同样能够看到这种现象。目前公认较为成功的3G商业模式主要包括苹果的AppStore和亚马逊的Kindle。但是这两种业务并非全新的、颠覆性的。AppStore所采用的软件和应用超市模式可以回溯至NTTDoCoMo的i-mode，而在Kindle之前，包括索尼等在内的众多消费电子厂商都进行过电子书阅读器的相关探索。这些例证甚至让人产生一种错觉，产生创造性商业模式的关键不是是否有人能发现它，而是是否有人适合它。

　　而就苹果和亚马逊而言，AppStore和Kindle也只是原有优势资源的重新整合和利用，而非对自身商业模式的根本改变。最初AppStore吸引用户的是大量iTunes整合的音乐资源，其商业模式也与iPod的“硬件+软件+服务”如出一辙。Kindle上承载着的也是亚马逊的在线内容及其对图书出版产业链的整合。

　　同样从这个角度出发，刘伯丰建议运营商的商业模式创新，可以多在一些比较成熟的业务应用上想办法、做改进，因为“商业模式创新不是‘想’出来的，而是一步步积累，从企业实践嬗变过去的”。

　　李哲表示，对于中国的运营商，相对业务模式创新，运营商当前的管理思想、流程架构、考核体系与商业模式创新要求之间还有很大的差距。在现阶段，运营商的内部文化、运营模式、运营机制、人员结构等方面的创新更为关键。

　　王育民则强调一体化运营能力的建设。“运营商的创新是为了建立核心竞争力。在3G时代，移动运营商的核心竞争力就是3G网络、信息化业务、渠道、客户及终端的一体化运营能力。单个能力无论多么强大，都不构成移动运营商的核心竞争力。”

　　链接 什么是商业模式？

　　商业模式存在很多定义。比如，商业模式是由产品流、服务流和信息流构成的一个系统流程(PaulTimmers，1998)，商业模式是对公司的顾客、供货商等相关利益者的角色与关系的描述(Weill和Vitale，2001)，商业模式是企业如何为客户创造价值，维持企业运转的一系列设想与做法(Magretta，2002)，商业模式是企业在某一行业中，为了创造卓越的客户价值并将自己推到有利的位置上，运用其资源执行活动，如何执行以及什么时间执行的集合(Afuah，2003)。

　　在国内，经济学者张维迎认为，商业模式的核心在于，第一，如何更好地创造价值，第二，如何在价值链分配价值。台积电董事长张忠谋认为，商业模式是“公司处理其与客户和供货商事务的方式”。清华大学经济管理学院教授朱武祥认为，商业模式是利益相关者的交易结构。