3月9日，美国外国投资委员会提前结束审查工作，联想如愿以偿收购IBM。2004年可谓是中国企业的并购年。无论是国外企业参股中国企业，还是中国企业进军海外收购，无一不说明：并购重组是大势所趋，已成为企业加强自身竞争实力，提高品牌知名度，打开国际市场的重要手段之一。但是中国企业参与国际竞争又面临新的难题：中国企业国际化究竟只是“傍大款”，还是能够“合作共赢”？这从根本上取决于中国企业的产品及服务的品质。于是，品质管理这一话题又被提上议程。我们难免为这些企业担心：如何才能找到整合点，如何提高质量管理水平，在竞争中保持和发挥自己的优势？带着这些问题，记者采访了相关专家、学者，也许他们专业而独到的见解会给我们的企业家和读者一些启发和借鉴。

    北京工商大学世界经济研究中心主任、教授季铸：让追求高品质成为习惯
                     
    提到质量管理，很多人会一下子联想到ISO9000等所谓的质量认证体系，而对世界经济颇有研究的季铸教授却提出了一种崭新的质量管理理念，即绿色的、人文的品质管理理念。

    全球化视角看质量管理

    季铸教授分析了中国企业国际化在质量管理方面的现状和存在问题。他认为，中国企业对于质量管理的理解仍停留在强调产品质量符合国际标准或国家标准的浅层次上。而在经济全球化的今天，单纯认为只要所生产的产品质量符合相关标准就是“好”产品的想法已远远落伍于市场竞争的要求了。“好”产品的质量要求应该包括两个层面：符合相关质量标准是最基本的层面，也是必要前提；而产品的生产设计、售后服务等产品中蕴涵的附加值才是对好产品的更进一步的要求。

    我国绝大多数的企业并没有树立一种全球化的竞争意识，没有用一种更高的视角来看待质量管理问题。想要在咄咄逼人的外企丛林中站稳脚跟，我国企业必须培养品牌观念，以品牌取胜，靠品牌增加产品价值，以品牌为核心竞争力。

    季教授还拿桌上的宜家水杯打比方，“杯子的功用是盛水，如果按照这一标准，只要生产出不漏水的水杯就行了，而这个杯子只能卖1元。但如果是以品牌的高标准来要求，生产出设计精美、带有人文色彩的杯子，它就能卖到5元。有实力的大企业应当向这个目标努力，因为品牌象征了一种身份、一种品位，这自然会增加产品的附加值。”他还尖锐指出，“我国企业生产在数量上早已过剩，在产品质量标准方面，还处于不断努力中；而在品质乃至品牌方面，我们的成绩几乎是零。”

    季教授还强调，在鼓励企业发展自己品牌的同时，不可一蹴而就、过分苛求，而应根据企业自身经济实力和发展特点，有分别地、有步骤地进行。

    技术并非是最短那块板

    有人说：与跨国公司相比，中国企业最短的一块板是“核心技术”，而这恰是跨国公司揉搓中国对手的一张硬牌。对于这一说法，季教授并不赞成。他认为已经走出去的中国企业的弱势并不在技术方面。首先，现代企业已普遍采用标准化生产，这使得大家所生产的产品的技术含量所差无几；其次，在经济交流越来越频繁的今天，中国企业频频引进国外先进的技术、设备，已经实现了高度的技术共享。

    既然技术问题并非中国企业的硬伤，那么真正制约我们竞争力的因素又是哪些呢？季教授指出，企业竞争力主要体现在三方面，即技术创新、管理创新、市场创新。中国企业欠缺的正是管理创新和市场创新。可口可乐、麦当劳这些成功企业靠的就是严格的管理制度、不断开拓和占有市场的能力以及优秀的企业文化。要解决这些难题，需要一个长期的、循序渐进的过程。

    观念—制度—习惯

    季教授针对中国企业在管理和市场开拓上的不足之处，提出了实现品质管理升级的一条必由之路，即树立品质观念——形成制度约束——培养社会习惯。

    就企业内部来说，一方面要建立行之有效的、可靠的质量检测体系和产品及售后服务监督管理体系，从硬性指标上保证产品及服务质量；另一方面，还要树立和培养先进的、与国际接轨的品质管理意识，追求绿色的环保标准和可持续发展的品质观念。由于观念意识上的转变是最难又是最容易解决的问题，这些基础性的工作必须做好。

    企业管理国际化，对中国而言，不仅仅指企业管理体系和制度的国际化，同样需要转变管理手段和职能以适应国际化浪潮的，还有中国政府。就政府而言，为本国企业发展提供有利的环境和政策支持是自然的事情，但如果是过于保护、过于干涉市场，从根本上会损害企业的发展潜力。发展就高不就低，政府应加快改革原有管理体制，为中国企业国际化提供良性的成长环境。

    以上两点都是短期的整改目标。从长期来看，我们要着力解决的是如何形成良好的社会文明和习惯的问题。品质是社会文明的标志，在一个高度文明的社会里，人们有着良好的教育背景和追求高品质的观念意识。正因为品质观念深入人心，人们不会去生产也不屑于购买假冒伪劣商品，这才是提高品质管理的重中之重。季教授还提出这是一个漫长而艰巨的任务，要依靠对一代又一代人的不懈培养和教育。是的，路漫漫其修远兮，但在我们这些优秀企业和政府的共同努力下，相信中国企业的前景会如季教授所言：跨国公司又奈我们何！

    清华大学管理科学与工程系副教授孙静：中国企业应回头“补课”练好基本功

    在记者向孙静教授说明采访意图后，孙教授就一针见血地点出了中国企业在质量管理方面的硬伤，即质量管理精细化不足，技术积淀不够。她指出，在中国企业积极走出国门的20年间，我们大量引进国外的设备、软件，甚至直接聘用国际管理人才，应该说在学习和借鉴国外先进经验方面做得不错。但是有些东西在短期是引进不来的。她还举了个例子，北京某公司引进了松下全套的生产线，产品是生产出来了，却不知如何检测质量等级，导致出售同样的产品，松下可以卖到3000元，而该厂家只卖到1000元。这2000元的差距何在？一言以蔽之：技术积淀不够、管理制度不健全。

    孙教授列举了由此所导致的两种中外企业对比的情况。一种情况是“概念引入”和“实际掌握”的对比。孙教授认为，中国企业在“概念引入”上比起国外同行并不逊色。例如，定期组织工作人员参加培训。但培训的结果却不如国外企业，常常是知道了计算步骤和公式，却不知其理论基础是什么，因此换一个环境就不知所措了。可见术语层面的问题好解决，关键是如何进行实际层面的操作。要知道，概念只是理论上的假设，在现实中，“if”条件略有不足，就无法实现操作。

    另一种情况是企业招聘应届毕业生的态度的对比。中国企业不喜欢聘用应届毕业生，而喜欢有工作经验的人。与之不同，国外企业并不排斥应届毕业生，反而会因为学生可塑性强、接受新事物快而爱聘用学生。产生这种差别的更深层的原因是，中国企业的知识储备是个人所有，国外企业的知识储备则是企业所有，国外企业的管理制度很健全，它交给员工的工作是模板式的，员工只需进行“填空”工作，不存在个人掌握独家技术的问题。而中国企业仍停留在依靠个人技术或个人才能的阶段。

    控制不可缺

    孙教授认为，造成这种现状的根本原因在于，中国企业跨越了统计质量控制（统计质量控制是指通过收集分析产品、工艺、体系的相关数据，判断管理过程能力和质量水平，从而对原有质量体系加以调整。）这一质量管理中不可或缺的基本阶段。质量管理有三个阶段：质量检验阶段、统计质量控制阶段和全面质量管理阶段。我国从解放初期到1978年处于质量检验阶段，1979年略过统计质量控制阶段，直接跳至全面质量管理阶段。这一跳，就使得中国企业基本功不牢靠。

    地基没有夯实，立于其上的大厦也难保牢固。孙教授将缺乏内功的中国企业形象地比做薄冰上的行走者。她不无担心地提醒中国的企业家，中国企业即将面临未来市场的大洗牌，十年前，企业的销售战略排在第一位，而今天，内部管理水平即广义上的质量管理水平成为取胜至关重要的法宝。落下的一课一定要补上！

    孙教授还说，日美贸易也曾忽略统计质量工作导致发展后劲不足，它们及时进行了所谓“统计质量控制的复兴”工作，为现在的迅速发展打下坚实基础。今天，中国也面临同样的、甚至更严重的窘境，中国的企业家是否也应发起一场“统计质量控制的兴起（根本谈不上复兴）”运动呢？