“我们发现，ERP失败通常缘自于参与各方固执地从自身利益看问题。”

　　江苏恒瑞医药股份有限公司（以下简称“恒瑞”）CIO王卫列说，善于把握主流需求，并尊重合作伙伴是双赢的基础。

　　“厂商既要尊重产品、市场、商业运营的客观规律，也要紧抓信息化之于用户的核心价值，比如如何获得核心竞争力。

　　合作是一面镜子，厂商能够为用户带来多少价值，厂商就能够获得多少价值，从长远看，这是一个定律。”浪潮集团高级副总裁王兴山认为，很多时候，忽视用户的本质需求是彼此矛盾不可调和的根源。

　　王卫列、王兴山都是在参加一场主题为“专注行业、健康应用”的活动中发表上述观点的。二人把这些观点归纳为ERP“健康论”：国内ERP距离“健康应用”看上去很遥远，实际上只是一堵薄墙。推翻这堵墙需要用户、厂商双方的共识，更需要彼此的努力。

　　2006年5月18日，浪潮在北京举行中国医药企业信息化高峰论坛暨“中国医药企业信息化创新联盟”成立仪式。王兴山在主题演讲中阐述了浪潮行业ERP的四个工作重点：加强CCD协同研发，保持技术领先；聚焦行业特色，增强产品积淀；以标准应用、规模发展为目标；聚焦行业特色化、差异化；坚持631X模式，倡导ERP健康应用，实现企业、厂商双赢。

　　王兴山表示，之所以把浪潮行业ERP的落脚点放在“健康应用”上，是因为“健康应用”是实现与用户长期双赢的基础，也是浪潮ERP追求的理想目标。浪潮通过象征着“健康”和业已实现应用实践成功复制的医药企业作为行业ERP标杆，一方面突出“健康应用”主题；另一方面也表达了浪潮专注行业、标准应用、快速复制的产品化、规模化的目标诉求。

　　恒瑞的关键“药方”

　　恒瑞是1997年2月，经江苏省政府批准，由连云港制药厂、中金医药包装材料有限公司联合组建的集科研、生产和销售为一体的大型医药企业，是国内重点抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，也是国家定点麻醉药品生产厂家。

　　像大多数医药企业一样，恒瑞发展速度很快，但随着经营规模的扩大，企业内部管理的各种问题和矛盾越来越突出。2001年，江苏省经贸委信息化方面的专家组和与王卫列在全国考察了十几家医药企业，同时与国内外软件厂商进行广泛的接触。但考察结果是“三多三少”：失败的教训多，成功的企业少；部分系统实施多，整体实施少；半途而废的多，坚持到底的少。在省、市经贸委的支持与指导下，2002年5月，恒瑞医药在信息产业部和江苏省有关院所、省信息化专家组的帮助下，完成了《信息化项目的可行性研究》和《十五发展规划》，并通过了省经贸委、信息产业厅组织的论证。2002年10月，恒瑞医药整体信息化项目招标活动结束，最终确定浪潮作为合作伙伴。

　　恒瑞医药是一家医药生产、销售一体的连续型医药企业。在制造和销售方面，分别有GMP、GSP两个认证的规范要求。GMP与ERP结合是必须实现的。实施之初，浪潮就注重解决ERP对GMP的支持。王卫列认为，ERP与GMP的有机结合，保证了医药行业ERP软件的完整性，是这个项目最大的亮点之一。

　　王卫列解释，对于恒瑞而言，上ERP系统是一件大事，恒瑞领导班子的基本思想是，财务、进销存是常规问题，不具有医药企业的行业针对性，是治标不治本。而对恒瑞最有价值的却是行业化特色问题，比如医药行业特有的复杂的物料控制、产品销售、质量跟踪、生产计划、销售费用的控制以及考核体系的建立；业务符合GSP、GMP规范；在物料流动的所有环节，必须强调药品质量控制；对批次的跟踪必须精确无误；设备管理的体系必须严密完整，等等。

　　“这些方面是医药企业的生命线，是恒瑞的关键‘药方’，是核心问题。”王卫列认为，在医药企业管理者看来，这些关键问题解决好了，其他都是锦上添花的事情。毕竟身处行业，对于企业影响最深刻的都是行业的问题。对于ERP厂商而言，缺乏深厚的行业管理积淀，不可能产生独具特色的管理思想。

　　王卫列介绍，下一步恒瑞要实现ERP与制剂生产PLC自控系统的结合，不仅可以通过SCADA（监视控制与数据采集系统）完成对关键工序关键工艺参数的自动采集工作，而且可以将这些关键的生产数据按照不同的用途通过数据转换系统准确无误地传递到ERP生产管理各系统中去，经过各种数据整理和分析，为各级企业管理者所用，使得恒瑞公司的整体管理效率和药品质量大大得到提高，从而进一步提高恒瑞医药的市场竞争力和经济效益。

　　“不管不理、管而不理、先管后理，都无法实现有效管理，实时监控、实时的管与理结合，才是管理的最高境界。”王卫列认为，恒瑞ERP与制剂生产PLC控制系统结合将最终实现基于ERP应用上的管控一体化的新境界。

　　“这才是恒瑞自己的ERP。”王卫列说，当初，恒瑞能够在数十家国内外ERP厂商中选择了浪潮，主要是看中了浪潮在医药行业的积累和深度。

　　信息化的核心价值

　　王卫列认为，恒瑞与浪潮成功合作案例体现了共建双赢、健康应用的理念，同时也体现了恒瑞对于自身管理的认识。恒瑞董事长孙飘扬多次强调，公司的管理必须要围绕着核心业务和提升市场竞争力开展。这便意味着，恒瑞的信息化也必须要围绕着核心业务和提升市场竞争力开展。

　　“恒瑞理解的核心业务是，作为医药企业，行业规范是基础，产品质量是生命，销售管理是核心。”王卫列说：“只有信息化触及到企业核心了，才能够被领导真正关注。”

　　王卫列认为，通用的产品必然是通用的管理思想，而公司更迫切需要的是独具特色的管理思想，这是提升市场竞争力的关键。

　　当前，医药企业的突出特点有：对专利（配方）有较强的依赖；严格的GMP、GSP、GAP管理要求；销售范围广，销售情况难以从总体上把握；药品定价影响因素多而且复杂，销售终端资源（医院、药店、超市等）难以控制，发货、退货频繁，营销费用居高不下；物料管理有严格的货位、产地、状态、批号、小批号、效期控制；药品品种多、更新快，但新品的研发周期长。

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